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ROBERTO LATINA

Improving operating room efficiency: an observational and multidimensional approach in the San Camillo-Forlanini Hospital, Rome

  • Autori: Mitello L; d’Alba F; Milito F; Monaco C; Orazi D; Battilana D; Marucci AR; Longo A; Latina R
  • Anno di pubblicazione: 2017
  • Tipologia: Articolo in rivista
  • OA Link: http://hdl.handle.net/10447/523439

Abstract

SCOPO.Le sale operatorie (SOs) sono strutture organizzative caratterizzate da un elevato grado di comples- sità organizzativa e gestionale che pone un attento monitoraggio dei processi produttivi, in una logica “spendingreview”. Pertanto diviene necessario pianificare interventi di miglioramento ove questi siano applicabili. È in questo contesto che è stata realizzata questa indagine, al fine di migliorare l’efficienza del servizio reso a parità di costi METODI. E’ stato realizzato una analisi organizzativa tra i mesi di Aprile e Dicembre 2016 su un blocco operatorio dell’azienda ospedaliera, applicando la metodologia “process management” alla realtà delle SOs. Il progetto ha coinvolto due aree chirurgiche dello stesso blocco operatorio, quali l’area elettiva chirurgica multi-specialistica (BOE) e quella cardio-chirurgica (CCH). L’analisi dei processi ha visto coinvolti i tre percorsi prodotto, paziente e sicurezza,su differenti prospettive: prospettiva “asis”, di processo e stakeholder. I dati sono stati elaborati per statistica descrittiva, e il t di student è stato utilizzato per determinate la differenza tra due medie, considerando significativo un p-value< 0.05. Il coefficiente di variazione (CV) è stato utilizzato per descrivere la variabilità dei dati rilevati. RISULTATI: Il percorso prodotto (asis) ha permesso di descrivere i tempi per le attività relativi alla logi- stica inbound. Sia per il BOE che per la CCH le attività settimanali con maggiore impegno temporale sono state la verifica e lo stoccaggio dei farmaci e dei presidi (130[DS=±14] per la prima e 30[DS=±18] per la seconda). I tempi medi di allestimento sala, calcolati separatamente per il primo intervento erano di 27 (SD = ± 17), e per gli interventi successivi di 15 (SD=± 10), ove si evidenzia una differenza signifi- cativa di 12 minuti tra i due tempi (p<0,001). In CCH si segnala una elevata variabilità dei tempi rilevati per queste operazioni (CV= 82%). L’outcome del percorso prodotto, attraverso la prospettiva degli stake- holders, ha fatto emergere discreti valori medi di soddisfazione degli infermieri, dei chirurghi (2.9 vs 2.3) degli anestesisti (2.8 BOE vs 2.4 CCH). Il fattore “trasporto da un padiglione esterno” ha influenzato negativamente la percezione dei pazienti: i tempi sono risultati nettamente ridotti per coloro che afferi- vano alla CCH rispetto al BOE (p<0,001). I risultati del percorso sicurezza hanno fatto emergere una moderata criticità sia in relazione al riordino a fine seduta operatoria, sia in relazione al ritardo dell’inizio del primo intervento programmato. CONCLUSIONI. Si reputa necessario adoperarsi nel modo più puntuale possibile individuando e combat- tendo le situazioni non a valore riscontrate, che limitano la produttività ed il rallentamento della filiera produttiva. L’implementazione di un modello lean, può potenziare quei processi che portano efficienza e qualità, limitando sprechi e tempi improduttivi, utili a migliorare la percezione sia del cliente esterno che di quello interno.